Na povabilo Poslovnega kluba Socius je Ljubljano obiskal dr. Helmut O. Maucher, svetovno priznani menedžer, dolgoletni predsednik podjetja Nestle, javnosti znan kot dobitnik številnih priznanj. Zbranim slovenskim podjetnikom, članom Poslovnega kluba Socius ter udeležencem in gostom Gospodarske zbornice Slovenije, je predstavil svoj vidik uspešnega vodenja podjetij, spregovoril o svojih dolgoletnih menedžerskih izkušnjah, predvsem pa je izpostavil lastnosti dobrega menedžerja.

Kot predpogoj za razcvet zmagovalne mentalitete managerjev v okviru sodobne korporativne kulture mora vodilni utelešati najmanj naslednje voditeljske lastnosti:
1. pogum, čvrsti živci, zbranost;
2. sposobnost učenja, domišljija;
3. sposobnost ustvarjanja primernega vzdušja oz. klime za inovativnost;
4. razvite veščine komuniciranja znotraj podjetja in z okolico;
5. razmišljanje, ki je umeščeno v kontekst (širok pogled);
6. vzpostavljanje kredibilnosti, zaupanja;
7. sposobnost prepoznavanja potreb/e po spreminjanju, pripravljenost na spreminjanje, sposobnost za upravljanje sprememb in sprejemanje;
8. mednarodne izkušnje (razumevanje različnih kultur);
9. hitro in odgovorno odločanje;
10. karakter in osebnost (karizma);
11. iskrenost, skromnost, podkrepljena s stilom;
12. senzibilnost, a le v kombinaciji z ostalimi lastnostmi (»Kdor ni senzibilen, ne more biti vodja, niti poslovnež. Kdor je zgolj občutljiv, pa sploh ne more biti nič od omenjenega.«)

Dober manager ima podoben vpliv na ljudi, ki jih vodi, kot jezdec na konja. Konj sprejema vodstvo jezdeca, ki ga pozna ter mu zaupa, sledi mu tudi v okoliščine, kamor se sam nikoli ne bi podal, ker bi ga pograbila panika; npr. skozi ogenj ali prek deroče reke. Prav tako mora manager biti trden, zanesljiv, a pravičen, če želi, da mu bodo zaposleni sledili.

»Nismo odgovorni le za stvari, ki jih naredimo, temveč tudi za stvari, ki jih ne naredimo«. Prav zato mora manager kontinuirano skrbeti za spreminjanje in obvladovanje odpora zaposlenih in njihove zadržanosti pri sprejemanju sprememb. Veliko preveč pozornosti se namenja spreminjanju, manj pa odporom in povečevanju zavzetosti. V procesu spreminjanja mu pomagajo naslednji elementi voditeljstva: vzpostavljanje zaupanja in kredibilnosti; povečevanje zavezanosti prek jasne in razločne komunikacije (uporaba vsem razumljivega jezika); predstavljanje koristi in pravično nagrajevanje; zagotovilo, da spremembe niso uperjene proti zaposlenim…

Uspeh podjetja vedno temelji na ustreznem ravnanju z zaposlenimi:
• Prava selekcija, umestitev, usposabljanje, motiviranje in profesionalna skrb za ljudi predstavljajo osnovo recepta za uspeh podjetja in kadrov v podjetju. Od ljudi se samoumevno pričakuje dolgoročno lojalnost in zavezo podjetju, pri čemer se pozablja, da morajo ljudje biti za to nagrajeni ter se počutiti varno, da lahko izpolnjujejo pričakovane cilje.
• Ko managerji delamo z ljudi, četudi gre za npr. izbiro v okviru selekcijskega postopka, moramo zaposlenim vedno pogledati v oči in videli bomo veliko več, kot bi kadarkoli lahko prebrali v njihovih kartotekah oz. življenjepisih. Poleg tega se mora z ljudmi vedno pogovoriti več managerjev. Saj posameznikom, postavljenim v center presoje, včasih manjka le nekaj prepotrebne `kemije`. Zato ne bi bilo dobro, da bi bili zaradi tega manjka prikrajšani za dobro zaposlitev ali napredovanje, podjetje pa bi izgubilo potencialno dobrega človeka.

O podjetju
Nestle-jeva korporativna kultura ne sodi – glede na to, da gre za »food&drink podjetje« - med najbolj intelektualno oz. znanjsko sofisticirane organizacijske kulture, še posebej, ker se jo da zlahka imitirati. V primerjavi z drugimi tekmeci je edino, kar je mogoče narediti, da se na čim več ravneh v podjetju upiramo t.i. »mehčanju« (»Not to become softies!«), in da okrepimo, utrjujemo in povečujemo zavzetost zaposlenih. Namreč vsak razmah hedonizma in samozadovoljstva, ki ga prinese uživanje udobja/razkošja, je potrebno zaustaviti - ne le na nivoju podjetja, temveč tudi - na ravni Evrope; saj se kaže potreba po mentaliteti, ki temelji na pogumu in znanju, ne pa na vsesplošnem pasiviziranju zaradi naraščajočega hedonizma.

Evropa ima v primerjavi z ameriško podjetniško managersko kulturo še eno pomanjkljivost: preveč smo navajeni analizirati, kar zlahka vodi v paralizo ali celo smrt projekta, obenem smo še preveč pesimistični oz. neoptimistični. Kot svarilo velja poudariti, da ne smemo postati preveč prijazni in odprti za tiste, ki ne cenijo naše kulture, ali pa celo nagrajevati kritike. Slednje Evropa prepogosto počne, ne zavedajoč se posledic. Zaposleni in managerji morajo biti zavezani spoštovanju vrednot, utelešati morajo vrline, poleg tega pa trdo delati, če hočejo uživati v prijetnem življenju. Konec koncev bi za Evropo in podjetja bilo najbolje, če bi napovedali vojno proti lenim ljudem in mehkužcem.

K uspehu ali neuspehu podjetja bistveno prispeva organizacijska kultura. Vsaka kultura, ki temelji na oboževanju udobja in občudovanju lovorik, kadre uspava. Prodorna evropska podjetja ne smejo počivati na lovorikah, ampak se morajo stalno razvijati in postajati kontinuirano inovativnejša. Sicer nam grozi, da bodo Evropo prehiteli Kitajci in/ali Indijci. Generacija pred nekaj desetletji, v kateri je deloval tudi Maucher, je bila t.i. »generacija zavez«, današnja pa je »generacija odprtih možnosti«, kar ima prednosti in nevarnosti. Zato je zavzetost mogoče povečevati le na tak način, da se že na začetku pritegne v podjetje zainteresirane in motivirane ljudi, potem pa se jih ne vodi zgolj instrumentalno. Slednje je mogoče bistveno preseči, če si manager vzame čas, ljudi posluša in se popolnoma skoncentrira na njihov problem. To pa še ni dovolj, saj mora biti uspešen manager sposoben najti tudi ustrezno rešitev. Skratka, ljudem je potrebno pomagati, da na delovnem mestu postanejo zadovoljni, a nikoli zaspani (»Make people happy, but not sleepy!«).

Nestle in prevzemi
Globalizacija je vsekakor pozitiven pojav, ki predstavlja priložnost za vsa uspešna podjetja, hkrati pa neusmiljeno kaznuje neuspešna. Mnoga podjetja - tudi Nestle - so se čez noč soočila z izzivi prevzemov in sprejemanja drugačnosti. Poleg tega je bilo podjetje Nestle eno izmed prvih, ki je prepoznalo prednosti selitve svoje proizvodnje iz Evrope. Ob delovanju na tujih trgih se Nestle vedno prilagaja drugim kulturam, vendar nikoli ne odstopa od določenih temeljnih načel in kulture družbe. V izogib morebitnim nesporazumom ima Nestle postavljene standarde, ki ne morejo biti stvar pogajanj in postavljanja zahtev.

Praviloma večina prevzemov propade kmalu po njihovi izvedbi, večinoma zaradi prevzemnikovega napačnega ravnanja, ne zaradi predhodnega dogajanja in zgrešenih analiz. V Nestleju je Maucher vedno določil le ozek krog ljudi iz Nestleja, ki so smeli zahajati v prevzeto podjetje, prepovedana je bila vsakršna arogantnost, objestnost in prepričevanje delavcev prevzetega podjetja v smislu, da so svoje delo do prevzema opravljali neučinkovito. Maucher je imel navado, da je bil vedno že naslednji dan po prevzemu v prevzetem podjetju. Tudi s tem je skušal vzbuditi občutek pripadnosti Nestleju. Kot odlična poteza se je pokazalo tudi ta, da se je nekaj vodilnim iz prevzetega podjetja ponudilo odgovorne položaje v krovnem podjetju.

Maucherjeva načela
Maucherjeva vodila so pred desetletji pomenila preobrat v managerskem miljeju, njihovem delovanju in razmišljanju, ker so sledila načelu, da morajo vodilni pri svojem delu poleg sposobnosti poslovnega odločanja uravnoteženo združevati tudi veliko mero emocionalne inteligence, perfektne komunikacijske veščine, sposobnost ustvarjanja organizacijske kreativno-inovativne klime, pa vse do optimalne kombinacije senzibilnosti, karizme in kredibilnosti.

Kredibilnost vodilnih korelira tudi z nagrado za delo. Temu primerno morajo biti managerji dobro, a nikoli pretirano plačani. Vsako pretiravanje namreč slabo vpliva na klimo v podjetju in na splošno vzdušje oz. njihov položaj v skupnosti. Kdaj je plačilo pretirano? Vsak manager sam pri sebi dobro ve, kdaj je šel čez mejo. Še bolj škandalozno je, da managerji najprej odpustijo po nekaj tisoč ljudi, zatem pa so (med drugim tudi zaradi odpuščanja) nagrajeni z nekaj deset milijonskimi vsotami. Tovrstni managerji delujejo v skladu z načelom: Kar je slabo za ljudi, je dobro za podjetje; in obratno. To nikakor in v nobenem primeru ne drži.

Če je uspeh podjetja odvisen od pravilne izbire ljudi, ustrezne skrbi zanje, načina nagrajevanja in ustvarjanja prave klime, ki spodbuja inovativnost, krepi razvoj in zavzetost zaposlenih, potem je neuspeh povezan z nevarnim pokoravanjem "zadovoljstvu s kratkoročnim udobjem" ter posledičnim izgubljanjem zagona oz. komparativnih prednosti.